Une culture d’entreprise favorable à l’innovation comme point de départ

Il est plutôt essentiel de savoir comment mettre ce dernier en œuvre de manière aussi efficace et pertinente que possible.

Le management de l’innovation consiste à planifier, gérer et contrôler les innovations de manière systématique. En comparaison avec le développement d’innovations, autrement dit de nouvelles idées, le management porte sur la valorisation des idées et leur mise en œuvre dans des prestations et produits intéressants sur le plan économique. Dans ce cadre, des tendances et des technologies sont évaluées et les besoins de la clientèle analysés.

Trois questions à Kurt Schori, professeur de gestion d’entreprise à la Haute école privée d’économie de Berne (PHW Bern).

Quels sont les éléments importants du management de l’innovation ?
La base d’un management de l’innovation réussi est une culture d’entreprise favorable à l’innovation. Si ce fondement vient à manquer, les stratégies, processus ou structures d’innovation n’ont pas les effets escomptés.

Cette culture d’entreprise peut être fortement soutenue en respectant certains points. Et notamment :

• la reconnaissance des innovations (matérielles et immatérielles),
• une culture positive de l’erreur,
• l’encouragement de champions et d’anticonformistes,
• l’incitation à la prise de risque de la part du personnel,
• la création d’espaces de liberté de discussion de problématiques.

L’ancrage stratégique de l’innovation au sein de l’entreprise est également essentiel. Des énoncés/objectifs clairs au sujet de l’innovation et de l’engagement de la part de la direction insufflent la dynamique nécessaire aux activités.

Comment mettre en œuvre l’innovation de manière aussi efficace et pertinente que possible ?
Je citerai trois points qui y contribuent :

• Il convient d’adapter le management de l’innovation à l’entreprise et à ses capacités. Une PME dispose de ressources et de capacités différentes de celles d’une grande entreprise et organise son management de l’innovation de manière plus agile, ou en collaboration avec une autre PME.
• Dans une PME, le management de l’innovation nécessite une figure d’identification. Il s’agit habituellement du/de la manager de l’innovation. Le pourcentage de travail engagé à cet effet ou la position hiérarchique de la personne dans le cadre de son activité ordinaire n’est pas déterminant. Dans une PME, il est important que cette fonction joue le rôle de plaque tournante et soit le moteur du management de l’innovation.
• Un management de l’innovation efficace implique que des objectifs soient définis et qu’ils soient poursuivis et contrôlés de manière systématique. L’image d’esprits créatifs se consacrant à des idées abstraites dans un environnement extérieur à l’entreprise est complètement dépassée dans la réalité. C’est pourquoi les managers de l’innovation qui réussissent possèdent des qualités d’exécution extraordinaires plutôt qu’une créativité hors du commun.

Peut-on dresser des conclusions particulières pour les PME ?
Bien sûr. L’expérience montre que les PME n’accordent pas encore au management de l’innovation l’importance qui serait nécessaire au vu de notre situation économique. De toute évidence, deux raisons en sont à l’origine :

• De nombreuses PME n’estiment pas les effets du management de l’innovation à leur juste valeur. Les dépenses sont surestimées alors que la création de valeur qui en découle (prime d’innovation) est sous-estimée. Conséquence : l’introduction d’un management de l’innovation général n’est pas envisagée. Une analyse minutieuse de ces points est recommandée.
• Les PME partent du principe qu’elles ne disposent pas des capacités nécessaires au recours durable d’un management de l’innovation. Cela peut paraître correct à première vue, mais cela ne devrait pas être un obstacle. Dans une phase initiale, les bases peuvent être apprises facilement ou être fournies de l’extérieur. Passé un certain temps, la PME agit de manière autonome et elle est en mesure de générer des extrants d’innovation réguliers.

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